人生就像一條路，幼年時在父母的臂彎中庇護著，少年時在師長的掌心里指引著，青年時則在獨立行走中經(jīng)歷著……獨立的時候，青春之路充滿了未知也充滿了希望，每一個關(guān)口對我們來說既是機遇又是挑戰(zhàn)，每一段風(fēng)景都是笑淚交織，勞逸兼收的寶貴財富，朝云暮雨、流風(fēng)回雪、風(fēng)光月霽……行至遠方，回首時，你會發(fā)現(xiàn)那些曾經(jīng)不起眼或者最艱難的旅程，最后卻成為一段最寶貴的經(jīng)驗。不知不覺，加入華潤燃氣已經(jīng)六年。這六年，有迷茫，有辛酸，有委屈，有贊許，但對我來說，更多的還是慶幸與感恩。慶幸我有機會加入華潤燃氣，感恩她這六年對我的培養(yǎng)和付出，讓我逐漸成長，更加自信，以更積極的心態(tài)去工作和生活。六年前，剛走出塔的我，稚氣未脫，揣著夢想、懷著憧憬來到陽曲華潤燃氣有限公司。
可現(xiàn)實卻直接而生動的給我上了一課，陌生的城市，全新的工作崗位，不熟悉的伙伴，全新的企業(yè)文化，這一切曾經(jīng)讓我突然不知所措，迷茫、困惑。不過我慶幸加入到華潤燃氣的大家庭，濃郁的企業(yè)文化感染著我和身邊的人，在領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和同事的幫助下，逐漸融入了這個集體，喜歡上了這個地方，在工作中不斷地學(xué)習(xí)充實自己，盡量做到有條不紊。經(jīng)歷幾年的風(fēng)雨，當(dāng)初的青澀如蠶繭般脫落，逐步鍛就出了一個熱情、干練，在工作上能獨擋一面的我。因此，每每有人問到我的工作單位時，我總會自豪而感恩的回答“華潤燃氣”，因為我的今天都是和她是緊密相聯(lián)著的。六年間我努力工作，力爭上游，在工作中不斷學(xué)習(xí)，不斷成長。因為我深切的懂得“唇齒相依、榮辱與共”。
企業(yè)與員工本身就是一個整體，相互依存，試想“皮之不存，毛之何焉”。正因如此，我努力提高自身各方面素養(yǎng)，增強責(zé)任感，忠誠單位，為企業(yè)發(fā)展盡我自己一份綿薄之力。作為集團公司的一份子，即使我個人力量對陽曲公司打造“爭創(chuàng)一流、忠誠奉獻”宏大的目標(biāo)來說無異于九牛一毛，但眾人拾柴火焰高，企業(yè)是我們堅強的后盾，我們是企業(yè)最強大的生命力。陽曲公司在七年的奮斗歷程中建成加氣母站一座，取得了太原工業(yè)園區(qū)的特許經(jīng)營權(quán)，在2012年實現(xiàn)扭虧為盈……點點滴滴，都是我們的驕傲，我以陽曲華潤為榮。“不積跬步，無以致千里;不積小流，無以成江海?！辈t望遠方的天空，一輪驕陽之下，陽曲華潤和我，都在成長?？傆幸惶?，黯淡無光的沙礫會在不斷的磨練中成長為耀眼的珍珠。讓我們同舟共濟，揮戈猛進，讓生命之風(fēng)雄起， 按計劃開展巡檢、及時發(fā)現(xiàn)并處置違章及隱患、及時查處管線及設(shè)施漏氣、加強管線周邊施工與監(jiān)護并防止第三方破壞——華潤燃氣城市燃氣巡檢工用腳步丈量著城市的管網(wǎng)，探查著存在燃氣安全隱患的任何蛛絲馬跡，他們的工作保障了城市居民、工廠、商業(yè)、交通等等用氣單位的安全運轉(zhuǎn)。
48.63KM
城市規(guī)模的持續(xù)擴張，給他們完成這些工作指標(biāo)不斷帶來挑戰(zhàn)。以鄭州市為例，隨著鄭州城市框架不斷拉大，當(dāng)?shù)毓景l(fā)展規(guī)模也不斷擴大，輸配管網(wǎng)設(shè)施規(guī)模持續(xù)增加。2011年底管網(wǎng)總長度為4090km，2016年底管網(wǎng)總長度為5933km； 2011年底巡檢人員144人，人均管理量28km，在管網(wǎng)總長度增長近50%的情況下，2016年底巡檢人員降至122人，人均管網(wǎng)管理量達到48.63km。
30KM
2011年底，巡檢崗位工作周期是市區(qū)每周一遍，庭院每月一遍，平均每天巡檢定額6km，到2016年底，巡檢周期變?yōu)槭袇^(qū)每天一遍，庭院每半月一遍，平均每天巡檢定額為30km。城市的脈絡(luò)還在延展，而燃氣巡檢工每天最希望感受到的是脈搏的健康跳動。
(以華潤燃氣鄭州公司為例)
十年創(chuàng)業(yè)路，彈指一揮間，2017年的華潤燃氣滿10周歲了。這對一路成長相伴的燃氣人而言，是值得紀念和慶祝的年份。今年年初，華潤燃氣就開始策劃一系列感恩活動，感恩十年來關(guān)心燃氣發(fā)展的社會公眾、燃氣用戶、、股東方和集團部室，與此同時，考慮確定燃氣2017年的管理主題是什么？2017年的管理主題定什么，決定了對這特殊年份賦予何種意義。最終，主題確定為“學(xué)標(biāo)桿、促變革”。
截至5月底，華潤燃氣17個大區(qū)變成了8個，240家公司整合成80家區(qū)域公司，架構(gòu)變革處于進行時。十年大慶，按常理應(yīng)以總結(jié)、慶典、表彰、穩(wěn)定為主，華潤燃氣卻在這個時期發(fā)起了從上到下，從成立之初到現(xiàn)在影響面最廣的組織變革，看似有違常理，但又很合理。燃氣本身是在迎接挑戰(zhàn)中，創(chuàng)造業(yè)績，成長起來的；也必須突破挑戰(zhàn)，砥礪前行，方能成就未來要走的路。
在挑戰(zhàn)中成長
10年來，燃氣從6個城市燃氣項目發(fā)展到今天的240多個，面臨無數(shù)挑戰(zhàn)與艱辛。成立之初，中華煤氣、新奧等老牌燃氣公司已在國內(nèi)有十余年的經(jīng)驗，挾人才、技術(shù)等優(yōu)勢占有主導(dǎo)地位。對于華潤燃氣而言，進入一個競爭激烈、行業(yè)格局已定的全新領(lǐng)域，要想生存立足，絕非易事。
創(chuàng)業(yè)之初，從零開始，沒有人才、沒有技術(shù)、沒有資源、沒有經(jīng)驗，更談不上發(fā)展戰(zhàn)略。華潤燃氣的第一個項目——連云港項目便是首戰(zhàn)失敗，江門項目時經(jīng)三年、鏖戰(zhàn)三輪，鄭州、棗莊項目七年之約、終成眷屬，秦皇島項目十年磨一劍，AEI二十八個項目全國性并購、區(qū)域性整合。發(fā)展的背后，是對挑戰(zhàn)的一次次突破。華潤燃氣竭力拓展發(fā)展空間，采用用重兵、全方位、大掃蕩、只爭朝夕，一個不能少，一個不能丟的投資策略，迎難而上，確立了在中國燃氣行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。
發(fā)展的同時，面臨的是管理的挑戰(zhàn)，從管一家公司到一百家公司到兩百家公司，從管局部的幾個大企業(yè)到管覆蓋22個省份、3個直轄市的全國性企業(yè)，如何探索出適合燃氣發(fā)展的管理模式，如何把兩百家公司管理成一家公司。
從2007年開始，燃氣一直每年確定年度管理主題，探討摸索經(jīng)驗。2008年是行動學(xué)習(xí)，09年風(fēng)險管理，10年領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，11年審計管控，12年無邊界，13年3C領(lǐng)導(dǎo)力，14年學(xué)標(biāo)桿，15年學(xué)標(biāo)桿、重安全，16年學(xué)標(biāo)桿、增效益。華潤燃氣在全面落實集團管理體系的基礎(chǔ)上，經(jīng)過幾年的探索和實踐，逐步形成了自身特色的管理體系，即“1+2+3”管理體系——一個原則：誠信合規(guī)的原則；兩個方法：行動學(xué)習(xí)和精益管理的方法；三個主題：無邊界、3C領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)標(biāo)桿，通過無邊界解決架構(gòu)問題，通過3C解決人的評價與發(fā)展問題，通過學(xué)標(biāo)桿解決企業(yè)的評價與發(fā)展問題。華潤燃氣過往以勇于挑戰(zhàn)的姿態(tài)，從追隨者發(fā)展成為了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
在成長中挑戰(zhàn)
流水不腐，戶樞不蠹。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，能夠繼續(xù)保持一種挑戰(zhàn)自我、不斷突破的心態(tài)，是企業(yè)持續(xù)前進的動力。華潤燃氣清醒地認識到，過往快速投資并購獲得的成績，在某種程度上掩蓋了自身管理能力的短板。要實現(xiàn)傅育寧董事長對燃氣提出的“把企業(yè)做實、做強、做大、做好、做長”的要求，要實現(xiàn)近五萬名燃氣人心中的夢想，需要歸零再出發(fā)，向管理要效益。
創(chuàng)業(yè)十年，主要靠投資；興業(yè)十年，需要靠管理。站在十周年的節(jié)點上，燃氣以“管理整合、深度發(fā)展、精益運營”為理念再次啟動組織變革，將240家成員公司整合成80家區(qū)域公司，實現(xiàn)人財物等資源共享，發(fā)揮大公司資源及管理優(yōu)勢，降低小公司運營成本，通過職能集中與業(yè)務(wù)下沉實現(xiàn)一體化管理，打造后臺集約、前臺貼合市場的組織隊形；17個虛擬大區(qū)整合為8個大區(qū)，除繼承無邊界管理模式經(jīng)驗外，圍繞投資、團隊、和氣源等關(guān)鍵職能進一步聚焦重點、精準定位；總部層面同時啟動管理變革，加強與區(qū)域公司的無縫對接，向著扁平化二級管理架構(gòu)轉(zhuǎn)型。這次的組織變革，是基于對未來興業(yè)十年轉(zhuǎn)型的思考，期望再次為華潤燃氣持續(xù)增長注入動力。
同時，華潤燃氣把這種挑戰(zhàn)帶來的動力層層往下傳導(dǎo)，摸索精準學(xué)標(biāo)桿，促使每家企業(yè)看到差距，迎接挑戰(zhàn)。2016年年底，燃氣按照“規(guī)模相似、同類可比”原則將240家公司劃分成15個對標(biāo)學(xué)習(xí)組，建立分組對標(biāo)機制，各公司以25項學(xué)標(biāo)桿管理過程指標(biāo)和13項經(jīng)營結(jié)果指標(biāo)為基礎(chǔ)，組內(nèi)排序找指標(biāo)差距，自我加壓定年度目標(biāo)，年底按照跟歷史比進步、跟同類公司比水平的“規(guī)則”對組織進行評價。這樣促使每家企業(yè)都去迎接挑戰(zhàn)，戰(zhàn)勝自我。
經(jīng)濟的新常態(tài)、行業(yè)監(jiān)管的加強，讓成長中的燃氣仍走在充滿挑戰(zhàn)的路上，需要在直面挑戰(zhàn)中，探索自己的路，走出自己的路，也唯有如此，才能成就夢想。
