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10年來，燃氣從6個城市燃氣項目發(fā)展到今天的240多個，面臨無數挑戰(zhàn)與艱辛。成立之初，中華煤氣、新奧等老牌燃氣公司已在國內有十余年的經驗，挾人才、技術等優(yōu)勢占有主導地位。對于華潤燃氣而言，進入一個競爭激烈、行業(yè)格局已定的全新領域，要想生存立足，絕非易事。
創(chuàng)業(yè)之初，從零開始，沒有人才、沒有技術、沒有資源、沒有經驗，更談不上發(fā)展戰(zhàn)略。華潤燃氣的第一個項目——連云港項目便是首戰(zhàn)失敗，江門項目時經三年、鏖戰(zhàn)三輪，鄭州、棗莊項目七年之約、終成眷屬，秦皇島項目十年磨一劍，AEI二十八個項目全國性并購、區(qū)域性整合。發(fā)展的背后，是對挑戰(zhàn)的一次次突破。華潤燃氣竭力拓展發(fā)展空間，采用用重兵、全方位、大掃蕩、只爭朝夕，一個不能少，一個不能丟的投資策略，迎難而上，確立了在中國燃氣行業(yè)的領導者地位。
發(fā)展的同時，面臨的是管理的挑戰(zhàn)，從管一家公司到一百家公司到兩百家公司，從管局部的幾個大企業(yè)到管覆蓋22個省份、3個直轄市的全國性企業(yè)，如何探索出適合燃氣發(fā)展的管理模式，如何把兩百家公司管理成一家公司。
從2007年開始，燃氣一直每年確定年度管理主題，探討摸索經驗。2008年是行動學習，09年風險管理，10年領導力發(fā)展，11年審計管控，12年無邊界，13年3C領導力，14年學標桿，15年學標桿、重安全，16年學標桿、增效益。華潤燃氣在全面落實集團管理體系的基礎上，經過幾年的探索和實踐，逐步形成了自身特色的管理體系，即“1+2+3”管理體系——一個原則：誠信合規(guī)的原則；兩個方法：行動學習和精益管理的方法；三個主題：無邊界、3C領導力、學標桿，通過無邊界解決架構問題，通過3C解決人的評價與發(fā)展問題，通過學標桿解決企業(yè)的評價與發(fā)展問題。華潤燃氣過往以勇于挑戰(zhàn)的姿態(tài)，從追隨者發(fā)展成為了行業(yè)領導者。
在成長中挑戰(zhàn)
流水不腐，戶樞不蠹。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，能夠繼續(xù)保持一種挑戰(zhàn)自我、不斷突破的心態(tài)，是企業(yè)持續(xù)前進的動力。華潤燃氣清醒地認識到，過往快速投資并購獲得的成績，在某種程度上掩蓋了自身管理能力的短板。要實現傅育寧董事長對燃氣提出的“把企業(yè)做實、做強、做大、做好、做長”的要求，要實現近五萬名燃氣人心中的夢想，需要歸零再出發(fā)，向管理要效益。
創(chuàng)業(yè)十年，主要靠投資；興業(yè)十年，需要靠管理。站在十周年的節(jié)點上，燃氣以“管理整合、深度發(fā)展、精益運營”為理念再次啟動組織變革，將240家成員公司整合成80家區(qū)域公司，實現人財物等資源共享，發(fā)揮大公司資源及管理優(yōu)勢，降低小公司運營成本，通過職能集中與業(yè)務下沉實現一體化管理，打造后臺集約、前臺貼合市場的組織隊形；17個虛擬大區(qū)整合為8個大區(qū)，除繼承無邊界管理模式經驗外，圍繞投資、團隊、和氣源等關鍵職能進一步聚焦重點、精準定位；總部層面同時啟動管理變革，加強與區(qū)域公司的無縫對接，向著扁平化二級管理架構轉型。這次的組織變革，是基于對未來興業(yè)十年轉型的思考，期望再次為華潤燃氣持續(xù)增長注入動力。
同時，華潤燃氣把這種挑戰(zhàn)帶來的動力層層往下傳導，摸索精準學標桿，促使每家企業(yè)看到差距，迎接挑戰(zhàn)。2016年年底，燃氣按照“規(guī)模相似、同類可比”原則將240家公司劃分成15個對標學習組，建立分組對標機制，各公司以25項學標桿管理過程指標和13項經營結果指標為基礎，組內排序找指標差距，自我加壓定年度目標，年底按照跟歷史比進步、跟同類公司比水平的“規(guī)則”對組織進行評價。這樣促使每家企業(yè)都去迎接挑戰(zhàn)，戰(zhàn)勝自我。
經濟的新常態(tài)、行業(yè)監(jiān)管的加強，讓成長中的燃氣仍走在充滿挑戰(zhàn)的路上，需要在直面挑戰(zhàn)中，探索自己的路，走出自己的路，也唯有如此，才能成就夢想。
