10年來，燃?xì)鈴?/span>6個(gè)城市燃?xì)忭?xiàng)目發(fā)展到今天的240多個(gè)，面臨無數(shù)挑戰(zhàn)與艱辛。成立之初，中華煤氣、新奧等老牌燃?xì)夤疽言趪?guó)內(nèi)有十余年的經(jīng)驗(yàn)，挾人才、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)占有主導(dǎo)地位。對(duì)于華潤(rùn)燃?xì)舛?，進(jìn)入一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、行業(yè)格局已定的全新領(lǐng)域，要想生存立足，絕非易事。
創(chuàng)業(yè)之初，從零開始，沒有人才、沒有技術(shù)、沒有資源、沒有經(jīng)驗(yàn)，更談不上發(fā)展戰(zhàn)略。華潤(rùn)燃?xì)獾牡谝粋€(gè)項(xiàng)目——連云港項(xiàng)目便是首戰(zhàn)失敗，江門項(xiàng)目時(shí)經(jīng)三年、鏖戰(zhàn)三輪，鄭州、棗莊項(xiàng)目七年之約、終成眷屬，秦皇島項(xiàng)目十年磨一劍，AEI二十八個(gè)項(xiàng)目全國(guó)性并購(gòu)、區(qū)域性整合。發(fā)展的背后，是對(duì)挑戰(zhàn)的一次次突破。華潤(rùn)燃?xì)饨吡ν卣拱l(fā)展空間，采用用重兵、全方位、大掃蕩、只爭(zhēng)朝夕，一個(gè)不能少，一個(gè)不能丟的投資策略，迎難而上，確立了在中國(guó)燃?xì)庑袠I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。
發(fā)展的同時(shí)，面臨的是管理的挑戰(zhàn)，從管一家公司到一百家公司到兩百家公司，從管局部的幾個(gè)大企業(yè)到管覆蓋22個(gè)省份、3個(gè)直轄市的全國(guó)性企業(yè)，如何探索出適合燃?xì)獍l(fā)展的管理模式，如何把兩百家公司管理成一家公司。
從2007年開始，燃?xì)庖恢泵磕甏_定年度管理主題，探討摸索經(jīng)驗(yàn)。2008年是行動(dòng)學(xué)習(xí)，09年風(fēng)險(xiǎn)管理，10年領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，11年審計(jì)管控，12年無邊界，13年3C領(lǐng)導(dǎo)力，14年學(xué)標(biāo)桿，15年學(xué)標(biāo)桿、重安全，16年學(xué)標(biāo)桿、增效益。華潤(rùn)燃?xì)庠谌媛鋵?shí)集團(tuán)管理體系的基礎(chǔ)上，經(jīng)過幾年的探索和實(shí)踐，逐步形成了自身特色的管理體系，即“1+2+3”管理體系——一個(gè)原則：誠(chéng)信合規(guī)的原則；兩個(gè)方法：行動(dòng)學(xué)習(xí)和精益管理的方法；三個(gè)主題：無邊界、3C領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)標(biāo)桿，通過無邊界解決架構(gòu)問題，通過3C解決人的評(píng)價(jià)與發(fā)展問題，通過學(xué)標(biāo)桿解決企業(yè)的評(píng)價(jià)與發(fā)展問題。華潤(rùn)燃?xì)膺^往以勇于挑戰(zhàn)的姿態(tài)，從追隨者發(fā)展成為了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
在成長(zhǎng)中挑戰(zhàn)
流水不腐，戶樞不蠹。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，能夠繼續(xù)保持一種挑戰(zhàn)自我、不斷突破的心態(tài)，是企業(yè)持續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力。華潤(rùn)燃?xì)馇逍训卣J(rèn)識(shí)到，過往快速投資并購(gòu)獲得的成績(jī)，在某種程度上掩蓋了自身管理能力的短板。要實(shí)現(xiàn)傅育寧董事長(zhǎng)對(duì)燃?xì)馓岢龅?/span>“把企業(yè)做實(shí)、做強(qiáng)、做大、做好、做長(zhǎng)”的要求，要實(shí)現(xiàn)近五萬名燃?xì)馊诵闹械膲?mèng)想，需要?dú)w零再出發(fā)，向管理要效益。
創(chuàng)業(yè)十年，主要靠投資；興業(yè)十年，需要靠管理。站在十周年的節(jié)點(diǎn)上，燃?xì)庖?/span>“管理整合、深度發(fā)展、精益運(yùn)營(yíng)”為理念再次啟動(dòng)組織變革，將240家成員公司整合成80家區(qū)域公司，實(shí)現(xiàn)人財(cái)物等資源共享，發(fā)揮大公司資源及管理優(yōu)勢(shì)，降低小公司運(yùn)營(yíng)成本，通過職能集中與業(yè)務(wù)下沉實(shí)現(xiàn)一體化管理，打造后臺(tái)集約、前臺(tái)貼合市場(chǎng)的組織隊(duì)形；17個(gè)虛擬大區(qū)整合為8個(gè)大區(qū)，除繼承無邊界管理模式經(jīng)驗(yàn)外，圍繞投資、團(tuán)隊(duì)、和氣源等關(guān)鍵職能進(jìn)一步聚焦重點(diǎn)、精準(zhǔn)定位；總部層面同時(shí)啟動(dòng)管理變革，加強(qiáng)與區(qū)域公司的無縫對(duì)接，向著扁平化二級(jí)管理架構(gòu)轉(zhuǎn)型。這次的組織變革，是基于對(duì)未來興業(yè)十年轉(zhuǎn)型的思考，期望再次為華潤(rùn)燃?xì)獬掷m(xù)增長(zhǎng)注入動(dòng)力。
同時(shí)，華潤(rùn)燃?xì)獍堰@種挑戰(zhàn)帶來的動(dòng)力層層往下傳導(dǎo)，摸索精準(zhǔn)學(xué)標(biāo)桿，促使每家企業(yè)看到差距，迎接挑戰(zhàn)。2016年年底，燃?xì)獍凑铡耙?guī)模相似、同類可比”原則將240家公司劃分成15個(gè)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)組，建立分組對(duì)標(biāo)機(jī)制，各公司以25項(xiàng)學(xué)標(biāo)桿管理過程指標(biāo)和13項(xiàng)經(jīng)營(yíng)結(jié)果指標(biāo)為基礎(chǔ)，組內(nèi)排序找指標(biāo)差距，
