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10年來，燃氣從6個城市燃氣項目發(fā)展到今天的240多個，面臨無數(shù)挑戰(zhàn)與艱辛。成立之初，中華煤氣、新奧等老牌燃氣公司已在國內(nèi)有十余年的經(jīng)驗，挾人才、技術(shù)等優(yōu)勢占有主導(dǎo)地位。對于華潤燃氣而言，進入一個競爭激烈、行業(yè)格局已定的全新領(lǐng)域，要想生存立足，絕非易事。
創(chuàng)業(yè)之初，從零開始，沒有人才、沒有技術(shù)、沒有資源、沒有經(jīng)驗，更談不上發(fā)展戰(zhàn)略。華潤燃氣的第一個項目——連云港項目便是首戰(zhàn)失敗，江門項目時經(jīng)三年、鏖戰(zhàn)三輪，鄭州、棗莊項目七年之約、終成眷屬，秦皇島項目十年磨一劍，AEI二十八個項目全國性并購、區(qū)域性整合。發(fā)展的背后，是對挑戰(zhàn)的一次次突破。華潤燃氣竭力拓展發(fā)展空間，采用用重兵、全方位、大掃蕩、只爭朝夕，一個不能少，一個不能丟的投資策略，迎難而上，確立了在中國燃氣行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。
發(fā)展的同時，面臨的是管理的挑戰(zhàn)，從管一家公司到一百家公司到兩百家公司，從管局部的幾個大企業(yè)到管覆蓋22個省份、3個直轄市的全國性企業(yè)，如何探索出適合燃氣發(fā)展的管理模式，如何把兩百家公司管理成一家公司。
從2007年開始，燃氣一直每年確定年度管理主題，探討摸索經(jīng)驗。2008年是行動學(xué)習(xí)，09年風(fēng)險管理，10年領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，11年審計管控，12年無邊界，13年3C領(lǐng)導(dǎo)力，14年學(xué)標(biāo)桿，15年學(xué)標(biāo)桿、重安全，16年學(xué)標(biāo)桿、增效益。華潤燃氣在全面落實集團管理體系的基礎(chǔ)上，經(jīng)過幾年的探索和實踐，逐步形成了自身特色的管理體系，即“1+2+3”管理體系——一個原則：誠信合規(guī)的原則；兩個方法：行動學(xué)習(xí)和精益管理的方法；三個主題：無邊界、3C領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)標(biāo)桿，通過無邊界解決架構(gòu)問題，通過3C解決人的評價與發(fā)展問題，通過學(xué)標(biāo)桿解決企業(yè)的評價與發(fā)展問題。華潤燃氣過往以勇于挑戰(zhàn)的姿態(tài)，從追隨者發(fā)展成為了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
在成長中挑戰(zhàn)
流水不腐，戶樞不蠹。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，能夠繼續(xù)保持一種挑戰(zhàn)自我、不斷突破的心態(tài)，是企業(yè)持續(xù)前進的動力。華潤燃氣清醒地認識到，過往快速投資并購獲得的成績，在某種程度上掩蓋了自身管理能力的短板。要實現(xiàn)傅育寧董事長對燃氣提出的“把企業(yè)做實、做強、做大、做好、做長”的要求，要實現(xiàn)近五萬名燃氣人心中的夢想，需要歸零再出發(fā)，向管理要效益。
創(chuàng)業(yè)十年，主要靠投資；興業(yè)十年，需要靠管理。站在十周年的節(jié)點上，燃氣以“管理整合、深度發(fā)展、精益運營”為理念再次啟動組織變革，將240家成員公司整合成80家區(qū)域公司，實現(xiàn)人財物等資源共享，發(fā)揮大公司資源及管理優(yōu)勢，降低小公司運營成本，通過職能集中與業(yè)務(wù)下沉實現(xiàn)一體化管理，打造后臺集約、前臺貼合市場的組織隊形；17個虛擬大區(qū)整合為8個大區(qū)，除繼承無邊界管理模式經(jīng)驗外，圍繞投資、團隊、和氣源等關(guān)鍵職能進一步聚焦重點、精準(zhǔn)定位；總部層面同時啟動管理變革，加強與區(qū)域公司的無縫對接，向著扁平化二級管理架構(gòu)轉(zhuǎn)型。這次的組織變革，是基于對未來興業(yè)十年轉(zhuǎn)型的思考，期望再次為華潤燃氣持續(xù)增長注入動力。
