1866年，西門子提出了發(fā)電機原理，并由西門子公司完成了第一臺自勵式直流發(fā)電機的制造，這就是后來電氣設(shè)備的源頭，電梯、有軌電車、無軌電車、電氣化交通設(shè)備等都是以此為基礎(chǔ)發(fā)展起來的。西門子公司此后朝著多元化方向發(fā)展，電報、電燈、發(fā)電機、電動機、城市電氣交通等各個領(lǐng)域都能看到西門子的身影，他們甚至涉足礦山經(jīng)營項目。當(dāng)時公司的主要戰(zhàn)略是開拓國際市場，在英國、法國、俄羅斯、美國等國家都設(shè)立了代表處，西門子逐漸成長為一家大型跨國公司。
第一次世界大戰(zhàn)后，西門子·哈爾斯克公司受到戰(zhàn)影響，元氣大傷，海外資產(chǎn)被沒收， 公司面臨挑戰(zhàn)，維爾納·西門子的小兒子卡爾·弗里德里?！の鏖T子作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，在此時所展現(xiàn)出來的洞察力與目光帶領(lǐng)公司走向了復(fù)興之路，他深刻意識到公司在電氣領(lǐng)域與精密工程領(lǐng)域所具有的優(yōu)勢，將公司的精力聚焦在圍繞電氣為主的發(fā)展方向上，并建立起“西門子大家庭”這一重要概念，雖然西門子是由許多單獨的公司組成，但實際上是一個整體，各個領(lǐng)域相互關(guān)聯(lián)，在某個領(lǐng)域的成功很快就能被復(fù)制到另一個領(lǐng)域，并同樣取得成功。美國的GE、IBM等公司因為戰(zhàn)爭的關(guān)系而迅速崛起，從西門子手上搶過去不少訂單，但由于軍備擴充再次抬頭，西門子成為受益者之一，在弗里德里希的帶領(lǐng)下，公司很快就恢復(fù)到了戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平
1941年，第二次世界大戰(zhàn)已經(jīng)開始兩年，維爾納·西門子的孫子赫爾曼·西門子成為公司領(lǐng) 導(dǎo)者，由于戰(zhàn)爭的巨大需求，公司的雇員已經(jīng)遠遠滿足不了訂單的需求，在其他德國公司利用集中營的在押進行生產(chǎn)后，赫爾曼·西門子也緊跟他們的腳步，于1942 年在拉文斯布魯克女子集中營設(shè)立了一家用于精密機械組裝和校準工作的工廠，嘗到甜頭后的西門子開始大量使用集中營中的在押犯，并不斷壓榨這些在押犯的勞動力。到了1944年，在西門子·哈爾斯克公司20萬雇員中，竟有15萬來自于集中營。
隨著戰(zhàn)爭的結(jié)束，戰(zhàn)勝國開始審判迫害工人的資本家們，赫爾曼·西門子被逮捕，公司董事會的幾名董事被迫，另有幾名董事會成員則被流放至俄羅斯。戰(zhàn)后的西門子可謂一貧如洗，國外的工廠盡數(shù)充公，財產(chǎn)全部被沒收，就連工程圖紙，測試資料、設(shè)計資料等都被一一瓜分，西門子受到致命打擊。幸運的是，在戰(zhàn)爭結(jié)束前，西門子公司高層管理人員敏銳地察覺到危機的到來，將恩斯特·西門子等一些公司高管從柏林遷移到公司位于慕尼黑的一處辦公場所，西門子的權(quán)力中心由柏林遷移到了慕尼黑，東西德分裂對西門子的影響很大。
重建經(jīng)驗讓西門子擁有比其他企業(yè)更加快速的反應(yīng)能力，他們很快就被允許重新建立工廠，加上公司多年經(jīng)營所建立的客戶關(guān)系，西門子迅速恢復(fù)生產(chǎn)，1950年就基本恢復(fù)到了戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。1952年，當(dāng)西方大國允許德國企業(yè)在海外設(shè)立分支機構(gòu)、進行資本投資時，西門子憑借多年的業(yè)務(wù)關(guān)系迅速展開國際化運作，并建立一張運營網(wǎng)絡(luò)，公司的影響力與生產(chǎn)能力進一步提升。
二戰(zhàn)后猶太人為了尋求賠償，與迫害過他們的企業(yè)進行了持久的談判，西門子為了將影響降到最小，立即支付了700萬馬克，并與其他企業(yè)共同設(shè)立了賠償基金，這種積極的態(tài)度讓西門子在二戰(zhàn)中所犯下的罪過慢慢的被人們所忘記。
1981年卡斯克開始擔(dān)任公司CEO，他在任職期間進行了大量的投資，發(fā)起了多項并購，其中最出名的就是與飛利浦合作進軍半導(dǎo)體領(lǐng)域。20世紀60年代，半導(dǎo)體行業(yè)的核心技術(shù)一直由美國的德州儀器與英特爾掌控，直到80年代才有日本的企業(yè)進入該領(lǐng)域。1984年，西門子與飛利浦合作，制定了五年內(nèi)趕超日本的計劃。由于半導(dǎo)體關(guān)系著國家經(jīng)濟與核心競爭力，西門子得到了國家的大力支持，并拿到了巨額的補助，但政府的補助在半導(dǎo)體高的可怕的門檻前，猶如杯水車薪，西門子只好自掏腰包為后續(xù)的研發(fā)買單。然而，半導(dǎo)體行業(yè)的競爭日趨激烈，存儲芯片市場的不景氣讓芯片價格一落千丈，加上猶如無底洞的研發(fā)投入，西門子的半導(dǎo)體部門在1998年出現(xiàn)了12億德國馬克的巨額，雖然1999年與2000年半導(dǎo)體行業(yè)景氣大好，讓西門子的半導(dǎo)體部門成為吹捧對象，但是2001年半導(dǎo)體行業(yè)的巨變讓英飛凌（1999年西門子的半導(dǎo)體部門成為一家獨立的公司英飛凌）再次巨虧10億歐元，西門子不得已將半導(dǎo)體業(yè)務(wù)慢慢剝離公司。
1992年，馮必樂接替卡斯克成為公司董事會主席后，開始了更大規(guī)模的并購行動，十年時間，他花了170億歐元吞并了一千多家公司。收購對于一家大型企業(yè)來說并不是難事，但是收購后的整合工作是一項非常艱難的工程，尤其是公司之間的文化差異是非常難以溝通克服的障礙。
