??????? ? 自然形成的“全員銷售”狀態(tài)?
?改革的效果首先體現(xiàn)在了銷售人員的意識上。
??有銷售人員表示，“改革令我重新認識到，這份工作重要的不是提出報價和訪問次數(shù)，而是發(fā)現(xiàn)客戶希望解決的問題”（川瀨主任）。用來增加分外的商品知識、與同事交流信息的時間也有了明顯增加。?
??意識發(fā)生轉變的不只是銷售人員。響應銷售部門的呼吁，制造一線的員工也開始積極參與銷售。
??傾聽客戶的煩惱是向課題解決型銷售方式轉換的大前提。在很多時候，與銷售相比，從事制造的一線人員更能深入明確問題所在。
??IAB社長宮永說：“要想提高提案能力，‘全員銷售’必不可少，銷售、制造、開發(fā)要組成團隊，思考客戶的課題。哪怕只是為實現(xiàn)‘全員銷售’創(chuàng)造了契機，暫停新產(chǎn)品也功不可沒?！?br />
??因為每次都向制造部門求援的效率太低，最近，歐姆龍又開始嘗試邀請客戶參觀工廠。參觀的對象是主力工廠附設的自動化中心。
??這里配置了1秒鐘可以檢查30件產(chǎn)品的最新圖像檢查裝置等歐姆龍的最新自動化設備?？蛻艨梢砸贿呍囉脤崣C，一邊傾聽平時身居工廠的歐姆龍生產(chǎn)人員提出的生產(chǎn)線改進方案。
??來到自動化中心的客戶還將參觀工廠。工廠內(nèi)設置了參觀通道，由管理生產(chǎn)線的系長和課長負責講解。
??截至目前，歐姆龍暫停投放新產(chǎn)品已經(jīng)有3個月之久。具體的改革成果也已經(jīng)開始顯現(xiàn)。效果最為明顯的當屬中國。
??歐姆龍上海所在的工業(yè)園距離上海市區(qū)約有40分鐘的車程。在暫停投放新產(chǎn)品后，這座兼具生產(chǎn)與銷售功能的網(wǎng)點也被迫改變了銷售模式。在過去，銷售部門的工作是以單獨銷售新產(chǎn)品為主的，而進入4月后，與日本國內(nèi)一樣，工作重心轉向了幫助客戶解決問題。 銷售方法的改變很快取得了成效。按照自動化中心主任勝田健次的說法，“平均商談金額大幅增加。有些項目甚至一口氣擴大到了原來的20倍”。
??為什么商談金額會增加這么多？讓我們從最新簽訂的合約來一探究竟。
??簽約客戶是當?shù)氐氖称钒b材料企業(yè)。主要生產(chǎn)包裹三明治的薄膜，已經(jīng)對部分生產(chǎn)線實施了自動化。
??勝田主任介紹說：“要在以往，我們在銷售的時候肯定會勸客戶把傳感器等組成自動化生產(chǎn)線的設備全部換成最新的歐姆龍產(chǎn)品?！?br />
??生產(chǎn)中使用的測量水和氣體溫度的傳感器、制造裝置的溫度調節(jié)器——這些在當?shù)貨]有銷售的歐姆龍控制設備有著巨大的需求。但逐一推銷這些設備的話，每條生產(chǎn)線的商談金額最多只有3000元左右。??
??借助提案使商談金額增至20倍
??而改換成課題解決型銷售方式的話，商談金額會是多少？
??歐姆龍上海在向這家包裝材料企業(yè)進行銷售時，首先全面詢問了生產(chǎn)線工作人員的煩惱。結果發(fā)現(xiàn)工作人員對現(xiàn)有自動化生產(chǎn)線的質量并沒有什么不滿。反而是生產(chǎn)線的安全措施令他們感到頭疼。
??因為離職率居高不下，中國的生產(chǎn)現(xiàn)場有很多缺乏經(jīng)驗的工人。推行自動化后，過去在手工作業(yè)現(xiàn)場工作的工人因為不小心靠近機器人和自動化設備而受傷、燙傷的情況越來越多。為了遏制頻發(fā)的工傷，工傷賠償金額水漲船高，實施安全措施成為了當務之急。
??聽聞這一消息，歐姆龍上海對生產(chǎn)線進行整體定制，提出了強化安全性的建議。
??結果成功實現(xiàn)了檢測手指和手腕進入危險區(qū)域的安全顯示板、確認附近有無工人的激光掃描儀，以及檢查用圖像傳感器和控制器、電源等設備的打包銷售。同時提供的還有關于如何開展安全措施的技術經(jīng)驗，商談金額達到了6萬元。
??該公司董事長大場合志說：“新的銷售方法挖掘出了老方法涉及不到的客戶需求?！?br />
??歐姆龍上海同樣附設了自動化中心，與日本國內(nèi)一樣，這里也推行了向中國全境邀請客戶參觀的銷售方式?，F(xiàn)在每年約有200家公司的1200人到訪，近9成來自當?shù)仄髽I(yè)。從4月開始，在3個月的時間里，該公司共提供了約1000份方案。?
?改革的成果還體現(xiàn)在了業(yè)績上。2014年4～6月，控制設備業(yè)務的銷售額比上年增加17％，達到了782億日元。在中國的銷售額也實現(xiàn)了約30％的增長。IAB社長宮永滿意地表示：“銷售能力正在穩(wěn)步增長”。
??新生歐姆龍的真正價值
??當然，雖說是為了對銷售部門進行休克治療，但一年內(nèi)暫停推出新產(chǎn)品依然伴隨著一定的風險。不過，這樣堅決果斷的決策可以說是新生歐姆龍的真正價值所在。?
??2011年6月，隨著當時只有49歲的山田社長走馬上任，包括社長在內(nèi)，該公司的最高管理層一舉實現(xiàn)了年輕化。40％的執(zhí)行董事不到50歲，創(chuàng)始人、前會長立石義雄交出了代表權。前社長作田久男在就任會長后，也交出代表權并退任。在史無前例的全體退任之際，老一代管理層把歐姆龍委托給山田社長，并且送上了“放眼十年之后，大膽做出經(jīng)營判斷”的寄語。
??山田社長說：“當聽說要叫停所有新產(chǎn)品的時候，我一開始的確非常驚訝。但聽了理由之后，我覺得這是讓歐姆龍在十年后也保持輝煌而需要的改革，因此為決策亮了綠燈。”
??歐姆龍描繪出一幅在2020年之前使銷售額達到1萬億日元以上，銷售利潤達到1500億日元的藍圖。為了實現(xiàn)這個宏偉的目標，山田社長在今后還將繼續(xù)做出不受常規(guī)束縛的經(jīng)營判斷。史無前例的銷售改革還僅僅只是一個開始。
